Toyota har utformat sin produktion så att varje anställd har befogenhet att stoppa produktionen. Om en anställd upptäcker ett fel eller kvalitetsproblem han inte kan lösa själv ska han påkalla sin arbetsgrupps uppmärksamhet.

Om problemet inte kan lösas direkt stoppas produktionen tills det är löst. Tanken bakom detta är åter igen att få upp problemen till ytan så att de kan lösas. Fokus ska vara på att lösa problem, inte skylla på varandra.

Det här inlägget är en del i min serie om Lean, vad det är för något.

Detta kan låta som att det motsäger princip 3, låt efterfrågan styra men ska snarare ses som en anpassning.

Om man tillverkar strikt utifrån kundorder blir det väntetider och överbelastning vilket leder till slöseri. Toyota får bort ojämnheter genom att ta en periods totala efterfråga och fördelar den jämnt på dagarna.

Exempel, efterfrågan på en skruv kanske är 25 en dag och 475 nästa. Istället för att tillverka  25 första dagen och 475 den andra tillverkar de 250 båda dagarna. Skruvmaskinen behöver då inte vara stillastående dag ett och överbelastad dag två. Därmed minskar slöseriet.

Om du har möjlighet att periodisera din produktion, gör det.

Det här inlägget är en del i min serie om Lean, vad det är för något.

Toyota använder sig av en pull-princip i hela sin produktionskedja. En artikel produceras först när den efterfrågas. Man ska inte försöka gissa efterfrågan eftersom det leder till onödiga lager. Onödiga lager är slöseri.

Det här inlägget är en del i min serie om Lean, vad det är för något.

Toyota har utformat sitt produktionssystemet så att inget tillverkas förän det behövs. En fördel med detta är att eventuella felaktigt producerade artiklar identifieras direkt och inte efter att de legat ett halvår i ett lager. Man kan därmed snabbt fixa vad som orsakade felen.

På lång sikt innebär det effektivare produktion, nöjdare personal och ökad säkerhet.

Det här inlägget är en del i min serie om Lean, vad det är för något.

Toyotas högsta mål är inte att berika företaget, ledning och aktieägarna utan att bidra till samhället. Kortsiktiga mål får inte komma ivägen för det högre syftet. Toyotas anställda samverkar för att generera värde åt kunden, samhället och ekonomin.

Människan behöver ha ett högre syfte för att bli motiverad och visst känns det bättre att arbeta för kunden, samhället och ekonomins bästa än att att arbeta för en anonym aktieägare. Människor som arbetar för att förbättra världen arbetar hårdare än människor som arbetar för att förbättra siffror i kvartalsrapporten.

Använd gärna det i din egen verksamhet. Vad är det högre syftet med din verksamhet?

Detta inlägg är en del i en serie om Lean manufacturing.

Historien bakom Lean

På åttiotalet upptäckte amerikanarna att japanerna var betydligt effektivare på att bygga bilar. Japanderna lanserade snabbare och tillverkade dem billigare. Eftersom amerikanarna inte ville hamna efter skickade de över sina bästa MIT-ingenjörer som under flera år studerade de japanska biltillverkarna. Resultatet blev ett antal akademiska artiklar samt boken ”The Machine That Changed The World”. Termen Lean användes för att beskriva hur de japanska biltillverkarna, varav främst Toyota, arbetade.

Kärnpunkten i Lean – minska slöseri

Lean handlar inte om att följa olika regler och modeller utan att ta till sig en hel företagskultur. Kärnpunkten handlar om att minska slöseri. Den japanska termen är ”Muda”. Allt som inte tillför kunden värde är Muda och ska undvikas.

Exempel på Muda (slöseri)

• Överproduktion
• Väntan
• Onödiga transporter
• Onödigt eller felaktigt utfört arbete
• Onödigt stora lager av råvaror, produkter i arbete eller färdiga produkter
• Onödiga rörelser eller förflyttningar
• Misstag som behöver korrigeringas
• Outnyttjad kreativitet

.

Tricket är att företaget enbart ska syssla med sådant som skapar värde åt kunden. Allt annat ska man undvika.

14 principer bakom Toyotas leanfilosofi

När man studerar Lean brukar man studera Toyotas företagskultur, Toyota Production System. Principerna bakom kulturen har beskrivs i boken ”The Toyota Way” av Jeffrey K. Liker och är intressant läsning. Principerna är:

• 1. Basera besluten på ett långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.
• 2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan.
• 3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion
• 4. Jämna ut arbetsbelastningen.
• 5. Stoppa processerna om så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början.
• 6. Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar och personalens delaktighet.
• 7. Kontrollera visuellt, så att inga problem förblir dolda.
• 8. Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som tjänar personalen och processerna.
• 9. Odla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär andra göra det.
• 10. Utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi.
• 11. Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre.
• 12. Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt
• 13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.
• 14. Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra

.

Under kommande 14 måndagarna kommer jag skriva en kort förklaring till varje princip. Punkterna ovan kommer under den tiden att förvandlas till länkar till inlägg.

Mer läsning:

Anders Lundberg skriver på sin blogg, Care of Lundberg, om lean inom svenska sjukvården. På Kjell-Åke Rönnbergs Kompetensbloggen beskrivs Lean med rätta som en processorienterad och behovsstyrd produktion. Øystein Stave på Ecru Consulting beskriver hur man kan använda sig av Kanban (ett verktyg i Toyota Production System) vid agil mjukvaruutveckling. Jag kommer eventuellt skriva mer om det senare.